距离杜尔把OKR带到谷歌已经过去了20年，今天的OKR正在全球的众多组织中大展拳脚。相信大家都想知道关于OKR制定的问题，OKR是一种非常高效的目标管理工具，任何一个团队管理者都会涉及到目标管理的问题，难免会用到OKR这种管理方式。

因此，关于OKR制定也会遇到很多问题，如：OKR该如何制定?OKR制定的内容又是否正确?有什么衡量标准吗?

在说OKR如何制定前，先来了解下什么是OKR，OKR即「目标与关键结果」。目标是方向，指的是你想要达成什么，回答了「是什么」的问题;关键结果是衡量指标，指的是如何达成目标，回答了「怎么做」的问题。

其实，制定目标并不是一件难事，每个组织、每个人都有自己的目标;但是，制定一个合格的目标，却并不容易。在回答「是什么」这个问题之前，要先明确为什么要制定这个目标，并找到目标存在的意义。有价值的目标才会激励团队一往无前。

很多组织把实现一定的销售额或利润额作为目标，但一个数字是无法真正起到激励作用的。目标不能只是某句话、某个数字或者某个奖项。杜尔心目中的好目标，至少要满足三个条件：目标必须是重要而具体的、目标必须具有行动导向、目标必须是鼓舞人心的。

明确了「为什么」和「是什么」，接下来要谈到的就是「怎么做」。合格的关键结果必须满足这五个条件：关键结果必须是明确的，不能含糊其辞;关键结果必须有明确的完成时间;关键结果既要有挑战性，也要务实;关键结果必须是可以衡量的;关键结果必须是能够被事后验证的。

同时，在制定OK时不要胡子眉毛一把抓，而应当找到「关键驱动因素」，进行重点突破。在不同阶段、面对不同问题，驱动组织发展的关键因素可能完全不同，每位管理者的思路也不尽相同。能否找到关键因素，考验的是组织对市场及自身的认知和判断。而筛选「关键驱动因素」列入OKR，剔除其他干扰，则能让组织充分利用有限的资源，实现利益最大化。

此外，OKR不是一个什么都能完成的愿望清单，更不是一个罗列所有工作的任务汇总。在开始每个新周期的工作之前制定OKR，就是为了促使我们从战略层面思考有效率的工作规划，而不是只在战术层面增加工作量。因此，将日常任务列入OKR是毫无意义的。

如今，OKR吸引了越来越多的关注，相信在未来，OKR将为组织创造更多价值，而飞书OKR作为一款专业的目标管理工具，也将为组织落地OKR提供更多帮助。

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