“18年前，德邦只有4个员工，100万营收；5年前，德邦已经发展成2万名员工，年营收26亿的企业；今年已有8.4万名员工，营收112亿。18年增长11200倍！”是什么让德邦在过去的18年间保持快速发展？
德邦的快速发展
企业家是个不容易的群体，从零到一开始打造一个商业帝国实为不易。
德邦创始人崔维星厦门大学毕业后加入国旅下辖货运公司，96年创业创办“崔氏货运”，主营毛衣空运与电器托运业务，97年掘到第一桶金。98年承包南航老干，获南航空运代理权资质，从个体户逐渐成为真正的老板。
崔总敢于创新和探索，发现了航空货运届盈利新模式：航空合大票，这个与航空公司比如南航老干合作模式的转变使得当时德邦利润翻番。崔总不满足于单纯的航空运输，开始拓展汽运散货模式，那个时候什么货都发，车是外包的，公司是人治不是制度治，店面也不统一，所以开始经营不好甚至有亏损。
痛定思痛，崔总提出要专注零担市场其中的中高端市场，这个独特的市场定位区别于99%的竞争对手。同时，德邦开始摒弃外聘车，自己进口卡车590多辆，自建线路770条。参观时德邦公司公司停着几十辆统一VI的运货车，主要的品牌是沃尔沃，奔驰等具有极高品质和安全性的车辆。
▲Volvo、奔驰、Scania...德邦花费5亿用来购买自己的运输车
先进的人力资源理念
进入德邦公司后，参观者被主办公楼门前停着的一排宝马X6惊讶到了。后来才了解到，副总裁级别统一都配了宝马X6，按不同级别公司还会给高官和员工陪宝马轿车，大众迈腾，大众宝来等车型。员工商务配车1100多台，占了1.7个亿资产。
德邦还有一个特色，会给员工在巴厘岛和马尔代夫举办集体婚礼，深受好评。通常一个公司周年庆是吃喝跳舞，但德邦每到周年庆会组织全公司长跑活动，因为创始人崔维星觉得做企业就像长跑。
德邦对于人力资源的理念和制度是超前的：公平的用人制度，精细的考核体系。即使这样，德邦还是有较高的离职率，但这不一定是个坏事，副总裁崔维刚提到麦肯锡的人才流失率是40%，华为人才率流失率是18%，把精英留下才是最重要的，把能做业绩还有思路的员工留下。
极致的门店及服务体验
德邦的门店覆盖了全国90%以上的城市，统一的店面设计和服务标准让人印象深刻。德邦每装修一家门店成本是7万块，每年所有门店投入1亿元，标准化店面让德邦在数以万计物流公司里面脱颖而出。
德邦的细致服务无所不在，比如给每个进店的客户倒一杯水，比如客服电话响3声内必须接听，就是这样一个又一个的细节塑造了德邦如此高的客户满意度和正好的口碑。
领头羊的作用不亚于国家领导
崔维刚是德邦物流联合创始人、副总裁十分谦虚，说话务实，口头禅就是：“我尝试着解答一下...”面对全国岛亲的不同问题，崔总对答如流，半个多小时内场内响起5次掌声。
崔总是这么回答精益的：“丰田精益生产标准，接受专家测评，结果是70%浪费，丰田都是精益典型代表了，我们该怎么完善自己的效率呢?德邦一直拼命控制成本，物尽其用。比如场地使用率分高低期，淡季咱租用，对大客户做促销，旺季加快频率，增加用货量。我们机械化确实不够，但真不够吗?我们去国外先进标杆都看过，IT化不难，真去复制，效率就提高了吗？还是不要妄自菲薄，加强内功更重要。”
同时，崔总跟大家讲述了UPS和FedEx两家物流巨头75%的营业额是美国国内业务产生的。全球来看，跨国物流公司很少。但是物流有两大发展史，一是网络扩张史，不断的增加网点和线路;二是业务扩张史，大小件通做，仓储运输干线配送一体化。随着中国的经济体谅越来越大，中国产生超过UPS、FedX的物流公司是个大概率事件。
▲德邦监控中心参观 ：投资600万，全国100多个站点实时监控
作为公司发展的负责人，崔总说道德邦每次发展新的业务，比如快件，都是花大钱去做的，开始就是计划好亏的，但能赢得市场份额。同时，IT是德邦的核心竞争力，IT成本一年2个多亿，占了公司总营收的2%到3%。这点在岛亲们参观大数据中心时深有体会。
作为中国最好的物流公司之一，德邦对缔造中国精准物流，成为中国人首选的国内物流运营商抱有极大信心，它完美结合了员工界面的“作业流程标准化”与顾客界面的“服务人性化”，对员工实行人性化管理，恰如其分的做到了对上到公司战略，下到员工执行力工程拷贝不走样，德邦物流如丰田般精准对待自己的业务，完善自己的效率，物尽其用。
